Когда на тренинге по управлению, управленцам ставишь задачу определить, сформулировать и озвучить текущие проблемы, большинство из них начинают заниматься интересным делом, вербальной мастурбацией. Да, имитируют то, чем оно не есть на самом деле. А именно: описывают разные элементы ситуации с негативным контекстом, жалуются, предъявляют претензии, кидаются и кормят друг друга вербальными какашками.
Во-первых, проблема – это разница между «куда мы должны прийти» и «где мы находимся», между целью и результатом.
Во-вторых, если проблема не решаема, её обычно называют «задницей». Если проблема решаема, она превращается в задачу.
В-третьих, исправить проблему, решить задачу – это значит получить новый результат, изменяя его причины. Именно причины, ибо по определению мы не можем менять независящие от нас условия и свершившиеся следствия. Мы можем менять только причины. Как определить, что в ситуации есть условие, что следствие и что причина, можно посмотреть здесь .
Итак, как задницу превратить в задачу? Одна из самых распространённых метафор этой проблемы – это вопрос о том, как можно съесть слона, если он такой большой.
Вывод простой и очевидный: по кусочкам и по чуть-чуть.
Один из профессиональных инструментов для кушанья профессиональных слонов это управление показателями деятельности.
Все без всяких напоминаний знают, что продавать надо больше и лучше. Но как конкретно это сделать, какими конкретно способами, инструментами и ресурсами, за счёт чего именно повышать объём продаж, понятно не всем и не всегда.
Именно поэтому большого на первый взгляд неподъёмного и неуправляемого слона, объём продаж, и делят на подъёмные и управляемые кусочки – ключевые показатели.
|
Ключевые показатели эффективности KPI
|
|
Слон – объём продаж.
Инструментальные
|
Контрольные
|
Сравнительные
|
|
Как?
|
Куда?
|
Где мы?
|
|
Количество продаж (штуки)
|
Качество продаж (деньги)
|
Планы
|
Аналитическая статистика
|
|
- конверсия
|
- средний чек / средний ценник
|
|
рейтинги
|
|
- структура по брендам
|
- кредиты
|
|
динамика
|
|
- структура по сезонам
|
- сумма возвратов
|
|
|
|
- сопутствующие товары
|
|
|
|
|
- количество возвратов (новые, ношеные)
|
|
|
|
Теперь мы можем увидеть ошибки или слабые места и сконцентрировать усилия в самом важном (читайте прибыльном) направлении.
За каждым конкретным показателем скрывается одна из возможных конкретных причин неэффективности:
- предубеждения продавца о невозможности чего-то, ненужности или личной неспособности (например: «эта бабушкина радость никому не понравится», «я боюсь предлагать дорогие модели»);
- не поставлена корректно и конкретно задача на этот показатель;
- продавец чего-то не знает (в чём особенности и преимущества определённых моделей, почему люди покупают, как рассчитывается план, о чём спрашивать клиентов );
- продавец чего-то не умеет (обслуживать одновременно нескольких, ненавязчиво устанавливать контакт, предлагать товар, примерку, сделку, превращать недостатки в преимущество);
- не мотивирован, не хочет, не понимает, зачем ему это («зачем мне напрягаться если я уже в плане, зачем мучится с теми моделями, когда эти сами легко продаются).
В свою очередь для каждой из этих причин существуют свои способы влияния, изменения, с помощью которых, и можно управлять показателями деятельности.
В итоге, управленец обязан работать с проблемами по следующему алгоритму.
1. Определить слабое место в показателях
2. Выяснить причины и способы изменения
3. Научить (организовать и обеспечить научение) принципам и технологиям решения соответствующих задач
4. Оттренировать навык
5. Чётко поставить задачу на данный показатель (смотрите, «Как ставить цели РАКОМ», "Золотое правило")
6. Замотивировать
7. Определить точки контроля данного показателя
8. Воспитывать ответственность и решительность персонала, делегируя ему контроль показателя.
Заказать тренинги по управлению: http://zavalkevich.at.ua/index/stoimost_treninga/0-4
| 
