«Уметь управлять – значит уметь выбирать».
Ф. Пананти.
История, будь то история религий, политическая или история экономическая, это история об управлениях и призвана давать нам уроки того, как надо управлять. Философия пытается постичь суть и необходимость управления, кто кем, как и в какой мере. Любая из других наук пытается на свой лад помочь в этом вопросе, облегчить или ускорить наше управление всем и вся.
В течение этих историй было разработано множество теорий управления, многие описывали кризисы и победы, многие приводили к ним. Все они разные, однако есть моменты присутствующие во всех концепциях и моделях. На самом деле именно они и являются ответами на сущность предмета человеческого интереса, и наука менеджмента не столько ищет эти компоненты сущности, сколько ищет пути доступно и легко их презентовать непосвящённому большинству. И главная проблема лишь в том, что в процессе поиска простых словоформ наука усложнила содержание предмета, подменив цель результатом, когда наука из способа понимания и упрощения превратилась в самоценное упражнятельство в придумывании наукообразности.
Но, слава богу, объективные закономерности природы, в том числе и цикличности, берут своё. Откуда выходим туда и приходим. И большинство современных исследователей менеджмента конгруэнтны и между собой и со своими древними предшественниками в понимании управления, прежде всего, как принятия решения [1;2;3].
Таким образом, эффективность производства определяется эффективностью управления, а эффективность управления – эффективностью принятия решения. Именно за это умение, ограничиваемое сферой компетенций, менеджеру платят работодатели. Следовательно, успешность менеджера скрыта в секретах искусства принятия решения.
Предлагаем вашему вниманию основные подходы к определению понятия, классификации и способов принятия управленческого решения, в контексте повышения его эффективности, местами претендуя на оригинальность.
Итак, решение представляет собой процесс движения от вариантности или поля возможностей, через выбор к однозначности. Решением называют и процесс, и результат определения этой однозначности. В этом случае выбор является процессом сравнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели.
Если спроецировать это определение на оси системофакторного пространства, то его категории будут соответствовать факторам, следующим образом [4]:
Объективное поле вариантов
целевой критерий упорядочивания
сравнение - внутренняя переработка информации
Отсюда вытекают необходимые условия принятия решения и задачи обеспечения его принятия:
- наличие или подготовка альтернативных вариантов;
- определение приоритетных критериев сравнения;
- подбор методов сравнения (определения оптимального соответствия значимому критерию).
Одни решения легко приходят в голову, как бы сами собой. Эти решения будем называть интуитивными, иррациональными, эмоционально обусловленными. С другими решениями нужно постараться, помучиться, подумать, шаг за шагом приближаясь к единственно верному варианту. Такие решения называют логическими, рациональными. Первые отличаются простотой, скоростью, лёгкостью, в определённом смысле надёжностью, основанной на том, что организм-психика свободной личности бессознательно хорошо чувствуют внутренние психические и физические ресурсы. Эти решения опираются на оперирование эмоционально окрашенными образными ассоциациями. Механизм формирования эмоциональных решений трудно объяснить и структурировать.
В свою очередь, рациональные решения опираются на логическую последовательность. Их главной особенностью является возможность их понимания и объяснения другим.
Принципиальная модель многоуровневой цифровой обработки информации в вычислительной технике отражает отличие механизмов принятия указанных решений.
В часности:
объективные знаки, то есть, единицы информации (например, как в компьютере «0» и «1»), соответствуют стимулам на физиологическом уровне;
интегрированные между собой знаки приобретают внутреннее значение, что позволяет вписывать их в строгие алгоритмы, схемы на принципах логики. Алгоритмы пишутся символами (напр., набираются буквами на клавиатуре), что идентично формированию рационального решения;
преломлённые в контексте ситуации значения формируют смыслы, которые реализуются в программах поведения. Работая мышкой за компьютером или джойстиком, мы действуем уже на уровне программ, а не алгоритмов. Интуитивные решения принимаются на основе оперирования целостными эмоционально окрашенными образами-смыслами и соответствуют готовым программным продуктам.
Ассоциативно-образное мышление, при этом, осуществляется быстрее по сравнению с логическим, подобно тому как легче и быстрее пользоваться мышкой в сравнении с написанием команд знаками.
Оно же, эмоционально-образное мышление соответствует оперированию целостными смысловыми конструктами. Так мы воспринимаем картину гениального живописца. Но, чтобы передать свои смыслы по поводу рассматриваемой картины другому, нам необходимо свои смыслы разложить на значения и знаки, буквы и звуки, и уже эти вещи, определённым образом организовав логически, мы можем передать сознанию собеседника в процессе рассказа.
Эмоционально-интуитивные решения имеют ещё одну отличительную особенность – специфическую эффективность.
Рациональное, логически-последовательное осмысление решений необходимо как алгоритм для компьютера, но, работая со многими программами, очевидно удобнее и быстрее пользоваться мышкой. Например, чтобы скопировать текст мы не перенабираем его заново, а выделяем и целиком переносим туда, куда нужно, экономя время и силы. Так же и эмоционально-образное мышление обуславливает более эффективное принятие решений, не распыляя внимание при этом на содержание цепочек значений.
Изучение внутренних механизмов эмоциональных решений позволит овладеть способами повышения эффективности деятельности менеджера в типичных для его работы условиях неопределённости, характеризующихся специфической сложностью.
Факторы сложности принятия решения на современном, информационном этапе развития общества – это:
- геометрическое возрастание объёмов информации;
- ускорение темпов принятия управленческих решений;
- неоднозначность, смысловая многогранность информации.
В связи с этим, возникает необходимость принципиального изменения «систем принятия решения» (парламента, дирекции, руководства, администрации и т.п.).
Перспективным направлением является переход к «образному» системному мышлению, к формированию не процедурных правил принятия решения, а принципиальных законов организации управления, позволяющих гибко приспосабливаться к меняющимся воздействиям рынка, эффективно формулировать и оперативно изменять (корректировать) стратегию и тактику.
Совершенствование системы принятия решений необходимо начинать с развития управленческих способностей и умений непосредственных носителей творческого управленческого начала – менеджеров.
Способность менеджера к управлению персоналом или процессом, к принятию решений детерминируют ряд факторов:
- внешняя система социальной организации – штатная структура, нормы, стратегия и методы управления в данной организации;
- внутренняя система качеств личности – знания и гибкость мышления, эмоциональная зрелость и уравновешенность, профессиональное мастерство и способности;
- социально-психологическая направленность личности менеджера, способность к формированию новых задач, целей и особенности этого целеформирования.
Важную роль в определении управленческой позиции менеджера играет понимание видового разнообразия решений. В соответствии с гомеостатическими потребностями системы [4] можно классифицировать решения по направленности:
1) решения, направленные на поддержание гомеостаза (рутинные, ведомственные решения, связанные с решением типичных повседневных задач);
2) решения, направленные на восстановление гомеостаза в усложняющейся (или угрожающей) ситуации (текущие уточнения отклонений в области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных и экстремальных случаях);
3) решения, направленные на повышение гомеостаза, на развитие компании (стратегические, инновационные и целеопределяющие решения).
Интрапсихические уровни принятия решения:
- эмоциональный уровень – когда лидер руководствуется тем, что хочется делать, тем, что чувствует, как целесообразное, тем, что доставляет меньше беспокойства, опираясь на интуицию (угадать, доверится чувствам);
- когнитивный уровень – когда менеджер выбирает то, что с точки зрения расчётов приведёт к минимальным затратам, анализирует негативные последствия, сравнивает пользу и вред, опираясь на логику (просчитать);
- поведенческий уровень – когда он делает то, что делается, что есть возможность делать, опираясь на способности и объективные возможности и опыт (попытаться, попробовать).
Говоря об интуитивных (эмоциональных) решениях необходимо заметить, что в основе интуиции лежат:
○ сверхчувствительность на подсознательном уровне;
○ неосознанный или забытый личностный опыт;
○ инстинктивность.
Эмоциональные (интуитивные) и поведенческие (эмпирические) управленческие решения эффективны в неопределённых ситуациях дефицита времени, сил и информации [3].
Этапы принятия решения [5]:
1. Создание субъективного представления о задаче.
2. Оценка альтернатив по их последствиям.
3. Прогнозирование условий, определяющих последствия.
(1,2,3 – предрешения).
4. Выбор альтернатив – собственно решение.
& «Решение сложной задачи поручай ленивому – он найдёт более лёгкий путь».
Закон Хлейда.
Таким образом, принятие решения начинается с представления о задаче. Поэтому особенное внимание менеджеру необходимо уделить именно этому представлению, которое имеет свои специфические особенности:
1. Во-первых, представление о задаче зависит от структуры задачи и не является простой её копией.
2. Во-вторых, представление является динамическим образом, субъект в процессе решения может изменять его.
3. В-третьих, представление определяет программу решения и успех достижения.
Стало быть, можно предположить существование определённых принципов формирования оптимального представления, обеспечивающего этот успех. Детально они раскрываются в анализе принципов включённости при рассмотрении основ психологической гибкости [4;6].
Способы выработки управленческого решения:
индивидуальные:
- распоряжение;
- регламентация;
групповые:
- высказывания по кругу;
- спор: доказывание эффективности своей точки зрения;
- «торг»: анализ соотношения плюсов и минусов, где аргументы «за» и «против»
– эквиваленты обмена, чей вариант лучше;
- мозговой штурм: актуализация всех возможных способов, вариантов решения, где первоначально важно количество альтернатив, а потом качество;
- синектика – синтез противоположных и даже противоречивых посылок;
- «суд»: торг, решение в котором принимает третья сторона – судьи, а адвокаты ищут доводы «за», и прокуроры – «против».
Виды поведения при принятии решения:
Конструктивное, характеризуется поиском новых путей удовлетворения потребностей и достижения реального результата, самосовершенствованием, анализом допущенных ошибок, позитивным реагированием на критику.
Защитное, характеризуется ссылками на плохие условия, плохую роботу окружающих, оправданиями, избеганием неприятных ситуаций, критики.
Компенсаторное, характеризуется отданием приоритета формальным результатам, ориентированностью на пути получения одобрения, а не конкретного результата.
Некоторые принципы организации управленческих структур предприятия, связанные с особенностью принятия решения:
* решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;
* все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
* на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.
Несколько слов о так называемых «дурных», неэффективных решениях. Есть простой способ профилактики таких распоряжений. Прежде чем вводить системные изменения, прежде чем внедрять приказы, необходимо точно, аргументировано, достоверно, доказать нужность (актуальность) и вероятную эффективность последующих изменений. Надо выяснить, действительно ли есть проблема и действительно ли она, и решение, зависят от принимаемых мер. Полезно иметь своеобразного «адвоката дьявола», который имеет право (или обязан) искать доказательства ненужности, вредности принимаемого решения, то есть проводит экспертизу управленческого решения. Другими словами, соответствуют ли друг другу, согласованы ли между собой:
- решение и принципы распоряжения;
- критерии, задачи и цели;
- цели и ценности;
- методы влияния и критерии ситуации;
- результаты, затраты и цели;
- решение и правовые, психологические, экономические условия возможности и необходимости;
- затраты и результаты.
Чтобы определить необходимость воплощения решения – достаточно проанализировать вопрос «А что реально произойдёт, если решение не реализовывать? Какова экологичность решения?».
Основные специфические реакции менеджеров на стресс, которые вызывают отрицательное влияние на процесс принятия решений:
1) фиксация внимания только на одной альтернативе, в то время как обычно менеджер рассматривает множество альтернатив;
2) упрощение (недооценка) позиции конкурента;
3) усталость в течении длительного периода времени, приводящая к повышению подозрительности, враждебности, формированию ограничивающих убеждений;
4) ослабление (потеря) внимания к угрожающей ситуации, отрицание и недооценка будущих последствий в условиях ограниченного времени для принятия решения;
5) усиление тенденции воспринимать настоящую ситуацию и исторические аналогии как подобные;
6) по мере возрастания стресса с целью сохранения самооценки попытка менеджера либо выйти из ситуации, либо уменьшить для себя ответственность за нее, чтобы избежать провала;
7) стремление менеджера консультироваться только с теми, кто поддерживает его личную позицию, что ограничивает доступ достаточно разнообразной информации, необходимой для принятия оптимального экологичного решения.
«Получая направление на анализ, подумайте, что вы предпримите, если результат окажется: а) положительным; б) отрицательным. Если ответы совпадут, надобность в анализе отпадёт».
Афоризм Кохрейна.
Принятие решения, как функция управления является основой, стержнем деятельности менеджера. Принятие решения осуществляется в результате выбора из альтернатив, вариантов действий. Таким образом, основная функция (и результат) менеджера, или системы управления – выбор. Значит, основная задача менеджера – эффективно выбирать: что, где, когда и как делать, то есть определять стратегию, тактику и технику деятельности личной, групповой или организационной. Для этого необходимо:
а) включиться в ситуацию – в условия (то, что нас ограничивает) и средства (то, что мы можем использовать). Такой подход позволяет видеть в ситуации источник ресурсов, а не кое-как сложившиеся ограничивающие обстоятельства;
б) войти в ресурсное состояние, то есть актуализировать индивидуальные универсальные креативные способности, в полной мере использовать свои чувства, интуицию, знания, мышление, опыт;
в) освободиться от всего иллюзорного, в том числе и от «фиктивных» желаний, что будет способствовать автоматическому освобождению от неэффективных способов поведения, деятельности и приобретению гибкости, свободы выбора поведения и его совершенствования.
Любое решение даст результат; от Вас зависит, как эффективно Вы этот результат используете.
Любое «неудачное» решение – идеальный вариант для некоторой другой задачи.
|
