Каталог статей

Жизнь человека делится на две части: одна, когда ему хорошо, вторая, когда ему плохо. Как правило, мы стремимся, чтобы первая часть была как можно больше второй. Конфликты – это специфические явления, которые и составляют в основном содержание второй части. Мы могли бы не разводить конфликтную ситуацию (пересечение противоположных интересов, противоречивых тенденций, целей) и непосредственный конфликт (столкновение, противоборство). Мы могли бы просто, в общем рассмотреть это явление и основные способы управления им. Но это рассмотрение было бы не полным, ограниченным, поверхностным, а значит неверным, поскольку, на самом деле, именно отношение к происходящему как к конфликтной ситуации (то, что мы называем адекватное, объективное отношение) во многом определяет эффективность его решения.

Конкретизируем. Когда человек воспринимает происходящее, как угрозу достижения своей цели он может избежать непосредственного противоборства, приспособиться к возможному насилию, подготовить компромиссное решение или применение силы, и, наконец, спрограммировать конструктивные шаги сотрудничества по удовлетворению потребности. Он имеет выбор путей решения и время для этого.

Когда же человек думает о конфликтной ситуации как о противоборстве, его организм запускает программу борьбы с противником, не предоставляя выбора в способах разрешения существующей нужды и, вообще, уводя внимание от неё в сторону. Актуальной значимой потребностью становится устранение противника из сферы внимания - методом его избегания или агрессивного изгнания. Но и в случае агрессии, и в убегании реальная первичная направленность на предмет нужды подменяется новой направленностью на «врага».

Естественно, первый вариант адекватного восприятия происходящего как конфликтной ситуации эффективнее. Для понимания разницы конфликтной ситуации и непосредственного конфликтования достаточно осознать различие между направленностью и структурными изменениями, между намерением и поведением, между возможным и актуальным.

В конфликтной ситуации оппонент, даже если им является твой сотрудник или подчинённый (в контексте столкновения противоречий) является как бы врагом для тебя. Ведь нормально, что каждый имеет реальные проблемы, которые пытается удовлетворить любым подходящим способом. Но конфликт возникает тогда, когда неудовлетворение потребности другого человека оказывается (воспринимается) главным условием удовлетворения твоей потребности (идеальный конфликт – разрушение одной системы является условием функционирования другой). Конфликт, как правило, менеджеру не кажется проблемой, если оппонент слабее его, младше, ниже статусом. Гораздо важнее и труднее конфликтовать с сильным противником. Если он осознаёт или верит в свою силу, он будет давить Вас до тех пор, пока не удовлетворит свою потребность.

В такой конфликтной ситуации у менеджера есть два выхода: один –  за свой счёт помочь конкуренту решить его проблему, второй – решить задачу удовлетворения своей реальной потребности оптимальным способом. Обычно большинство людей выбирают первый вариант, даже не подозревая об этом.  Представьте или вспомните конфликт, в котором вы один из участников. Например, вы хотите пить и ещё кто-то хочет пить а стакан с водой один, и тот второй не даёт вам стакан. Первый признак конфликта – недовольство источником препятствий, переживаемое как негативные эмоции. Эмоции изменения потребностей, опираясь на опыт и установки, формируют оценку происходящего и его причин (оппонента) как плохого и неправильного. Негативные оценки ещё больше взвинчивают эмоции, побуждающие немедленно доказать противнику, что он плохой (а значит и поступать с ним нужно как с плохим). Вот здесь и происходит самое интересное. Вы заметили, как только что без особых стараний со стороны противника помогли ему победить вас на 50%? Если рассматривать конфликт как столкновение реальных интересов, целей, то победить на половину, здесь и сейчас, это, значит, заставить противника здесь и сейчас отказаться от своей реальной цели. Именно это и произошло. Реальную цель утолить жажду Вы подменили незаметно для себя придуманной вдруг целью – доказать противнику, что он не прав. Так реальные цели развития и процветания подменяются целями-иллюзиями уничтожения врагов.

Вы можете сказать, что действительно  надо сначала убрать, уничтожить врага иначе нельзя будет достичь своей цели. Но это так же справедливо как то, что нужно уничтожить запечатанный сосуд мешающий нам всосать находящуюся в нём воду. Когда вы хотите напиться, вы каждый раз разбиваете бутылку?  Когда хотите выйти из дому всегда крушите стены? Освободится, это не значит уничтожить всё и остаться одному в космосе.

Точно так же заблуждением есть мнение, что бесполезно что-то говорить и делать, если противник намного сильнее. Если бы так, то на земле жило бы только несколько самых сильных. А так живут, и местами неплохо, целые социумы и сильных, и умных, и полезных и всяких разных. Весь вопрос – в чём сильнее. Каждый в чём-то сильнее других.

Как же так получается, что мы изменяем своим настояшим желаниям в конфликте, что же делать, чтобы, в конце концов, удовлетворить свою реальную настоящую потребность?

Как мы заметили, возбуждение негативных эмоций является первым признаком конфликта (всё равно, внутреннего или межличностного). Но это не просто результат объективных обстоятельств. Так называемые агрессоры специально или интуитивно, в соответствии с эволюционно выработанной программой используют этот приём в конфликте. Возбудить сильные негативные эмоции  не сложно, надо лишь усомниться, покритиковать болезненные области личностных убеждений:

-          самооценку, личные физические, интеллектуальные или духовные качества,

-          социальный статус, профессионализм,

-          объекты лично-интимной сферы, (жена, дети, родственники).

Все эти темы  очень тесно связаны с различными, приобретёнными в процессе социализации, обучения и воспитания, социальными нормами, стереотипами, убеждениями. Эти социальные «мультики» вызывают бурные эмоции и выключают сознание в сферу иллюзий. Из реальности ситуационных потребностей в мультики долженствования. С одной стороны человек отвлекается от реальных целей, с другой, чем активнее эмотивный компонент психики, тем слабее когнитивный. Повышенная эмоциональность снижает критичность восприятия, самоконтроль, рефлексивность, рациональность. Самое главное, таким человеком легко управлять, манипулировать.

Один из самых эффективных способов поведения в конфликте состояние безоценочной рефлексивной включённости в реальность, которую мы рассматривали как компонент психологической гибкости [ ]. Эмоциональная уравновешенность – это одно из основных качеств тех лидеров, которые навсегда остались в истории Героями. Иногда простое эмоционально уравновешенное «тупое» молчание в ответ на претензии может решить проблему конфликта. Дж.Гелбрейт, посол США в Индии, описывая стиль работы Джавахарлала Неру, отмечал, что тот часто молчал в ответ на неприятные просьбы, «когда молчание становилось нестерпимым, вы повторяли свою мысль или просьбу и в отчаянии слышали лишь собственные слова… Вы теперь стремились услышать от него хотя бы негативный ответ. И когда, наконец, он давал его, вы с благодарностью исчезали»[1]. Эта позиция позволяет не ограничивать себя рамками конфликта, задаваемыми Вами, объектом-преградой и предметом спора. Она даёт возможность выйти за эти ограничения и воспринять всё осознаваемое поле-пространство как ситуацию с множеством средств и путей решения задачи[2]. Обеспечивает Вашу способность держаться в русле реальных истинных целей и владеть ситуацией, не подменять предмет желания эмоциональной оценкой личных качеств оппонента, разделять выражаемые требования и интересы, намерения и поведение.

Эта позиция позволяет принимать позицию агрессора, а это ключевой момент гибкого отношения и поведения в конфликте. 

Как мы уже заметили, агрессор, если уверен в своей силе,  будет добиваться подавления оппонента до последнего. И для  этого оскорблениями, сомнениями, упрёками рисует у Вас в голове комплекс неполноценности, чтобы возбудить сильные эмоции, с их помощью выключить Вас из реальности и снизить критичность осознавания, вы откажетесь от своих реальных потребностей и будете готовы к подчинению манипуляциям агрессора. Отсюда второй шаг эффективного поведения в конфликте: «нарисуйте» агрессору удовлетворение  его мультика  о потребности. По закону психоаналитической проекции, то, что человек принимает за Вашу слабость, на самом деле является его слабостью. Поэтому когда агрессор рассчитывает, что вы подмените реальную потребность эмоционально-оценочным мультиком, это значит, что его ахиллесова пята – зависимость от таких же мультиков. Как  виртуально удовлетворить оппонента, в действительности оставив за собой свои позиции и возможность решить реальную задачу выполнения своих настоящих желаний? Демонстрацией принятия агрессора со всеми его намерениями и влияниями, то есть с помощью первого компонента позиции менеджера, которую мы предложем Вашему вниманию в одном из следующих номеров.

Ответ «Да,…» создаёт иллюзию согласия, подчинения, виртуально удовлетворяет цель агрессора подавить, подчинить Вас. Но только виртуально, если Вы очерчиваете сферу отношения «да» к реально происходящему:

-          Ты дурак!

-          Да, Вы можешь так думать.

-          Вы не владеете ситуацией, не способны руководить!

-          Да, очевидно есть ещё факты, требующие особого внимания с нашей стороны.

Разве не объективный факт, что кто-то что-то может как угодно думать или делать. Разве есть что-то несправедливое или обидное, в том, что  в принципе всегда есть вещи, на которые мы обращаем внимание больше и есть на которые меньше. Что плохого в том, что всегда всё можно улучшать, развивать и так далее. Таким образом, принятие позволяет виртуально удовлетворить цель агрессора и при этом в действительности приступить к удовлетворению реальной личной потребности. Решение внутриличностного конфликта менеджера тоже начинается с принятия позитивности намерения конфликтующих субличностей.

Разного рода, но, по сути, унижениями, агрессор, выключая Вас из реальности, формирует иллюзию отсутствия возможностей для удовлетворения Вашей потребности. Анализ ситуации, позволяет определить, что действительно ограничивает Вас в достижении цели, а что Вы можете использовать. Анализируем мы, обращая внимание на детали, уточняя нюансы. Логично напрашивается третий шаг – уточнение позиции, убеждений и намерений агрессора. Если расспрашивать агрессора, как бы подчеркивая значимость его авторитетного мнения для нас, то это ещё больше укрепит его убеждение в своей окончательной победе над Вами [манипулир]:

-          Позвольте уточнить, что именно вы имеете ввиду, когда говорите…?

-          Как именно вы видите решение этой проблемы?

Обычные споры в  конфликтных переговорах имеют вид перебрасывания интерпретаций, своеобразный пинг-понг обвинениями. Как правило, такие  конфликтные переговоры ни к чему не приводят, то есть участники остаются с носом, а иногда разбивают и их, не вытерпев бессмысленной перебранки. Позиция принятия намерений оппонента (как будто Вы хотите полностью удовлетворить его) позволяет максимально подробно, точно расспросить оппонента о его целях  (ну, как бы, чтоб Вы имели возможность дать ему именно то, чего он хочет). Зачем вам это, для чего, что в результате получите – подобные вопросы позволять «раскрутить» оппонента на проявление реальных целей и выйти на понимание множества путей их удовлетворения, как можно решить задачу. В свою очередь это даст возможность проанализировать почему направленность оппонента противоречит Вашей направленности и действительно ли она противоречит. Если он имеет к Вам претензии, то почему к Вам, когда у других такая же ситуация, почему именно Вы мешаете ему. Такое уточнение, обнаруживая истинные позиции противника, позволяет более реально, объективно и адекватно определить и соотнести силы сторон, и выиграть время для подготовки  к дальнейшим действиям. Кроме этого уточнение не позволяет конкуренту интерпретировать Ваши смыслы, ибо Вы их не даёте, не предлагаете никаких смыслов, а лишь уточняете предложенные Вам. Оппоненту не остаётся ничего другого как интерпретировать себя или проявить свою деструктивность. Разоблачить реального врага в переговорах тоже результат, лучше избавится от него вовремя, а не ждать пока вы не станете взаимозависимы друг от друга.

Гибкое конструктивное решение конфликтной ситуации предполагает возможность достижения реальной цели без агрессии и насилия, но это не исключает возможности конфронтации. Решению предшествует осознание противоречия. Это понимание противоречивости определяет позиции спорщиков. Как правило, участниками взаимодействия недостаточно выражают свои позиции и даже не осознают их, и один из способов прояснить позиции – конфронтация.   Конфронтация  - это побуждение участников обратить внимание на противоречие в их намерениях и поведении, между словами и действиями, между отдельными утверждениями и т.п. Конфронтация ни в коем случае не означает нападок на оппонента. Для формирования стратегии сотрудничества необходимо точно знать, в чём мнения расходятся. По большому счёту конфронтация – это забота об оппоненте, чтобы помочь ему максимально полно удовлетворить его потребность, необходимо знать его намерения, в связи с этим, конфронтируют по поводу самого поведения, а не по поводу мотивов. Конфронтация должна не отдалять участников взаимодействия, а помогать менеджеру завязывать более тесные и искренние отношения. Конфронтация – это сообщение оппоненту не кем он является, а как конкретное его поведение конкретно влияет на собеседника, поэтому необходимо различать, что является действительными фактами, а что – чувствами по поводу них и гипотезами. При этом каждый отвечает за свои чувства и поведение (он за своё поведение – ты за свои чувства по отношению к єтому поведению). Конфронтация – это не навязывание своего мнения, а предложение к новому осмыслению (в том числе и своему)[3].

Полученные в процессе уточнения, прояснения факты и аргументы с помощью упоминавшегося нами рефрейминга (переосмысления) Вы можете интерпретировать таким образом, чтобы представить любую нужную Вам информацию  как имеющую позитивный полезный смысл для оппонента, или наоборот, ненужное Вам презентовать как невыгодное ему же. Это следующий шаг – интерпретация:

-          На вас жалуются подчинённые…

-          На самом деле действительно, чем принципиальнее менеджер контролирует выполнение распоряжений начальства, тем неприятней работать нерадивым исполнителям.

-          Мы не нуждаемся в ваших услугах.

-          На самом деле вы как свободный и опытный менеджер можете сами решать, когда предложить компетентному специалисту проконсультировать вас по актуальному вопросу, чтобы не отстать от конкурентов, пользующихся нашими услугами.

Интерпретация информации помогает сформировать в представлении проблемы оппонента общие с твоими смыслы и позволяет мягко подключить его к процессу решения твоей задачи. Само решение ты можешь предложить в виде программы действий. Это предложение и будет следующим шагом. Предложение не будет выглядеть угрожающим требованием и навязчивой просьбой, если его презентовать как возможность и приправить открытым выражением позитивного намерения и упоминанием условий (объективной необходимости и соответствия или даже зависимости от возможностей оппонента) выполнения:

-          Если мы можем надеяться, что вы оцените наше предложение по достоинству, с учётом возникшей необходимость мы могли бы сделать так-то и так-то.

Твои предложения пробьют собеседника, только если будут соответствовать его программке функционирования. То есть по большому счёту, когда он почувствует, что решение твоей задачи будет способствовать достижению его целей.  Для этого оппонента необходимо рассматривать и воспринимать как личное средство, а не как условие. Средства агрессора и он сам – это средство достижения твоих целей.

И, наконец, заключительный шаг, логично завершающий, с одной стороны, с другой благоприятно расолагающий к дальнейшему сотрудничеству - благодарность. Искренняя или неискренняя она всегда конструктивна. И даже когда неискренна, она формирует у манипулятора такое отношение, когда, в конце концов, стратегия взаимовыгодного взаимодействия становится искренней.

Подводя итоги, отметим основные принципы поведения в конфликте и на переговорах:

-          эмоциональная уравновешенность, рефлексивность;

-          объективность, реалистичность восприятия оппонента и своих интересов, выход за рамки ограничения возможностей;

-          предметность спора (не уходи от проблем к оценке личностных качеств);

-          позитивность формулирования цели (смотри главу о позитивности);

-          поступательное взаимовыгодное использование оппонента, утилизация его средств в контексте сотрудничества; управляй оппонентом как средством достижения своей цели на принципах эффективности (смотри главу об эффективности управления).

Кроме отмеченных принципов эффективность во многом определяется на этапе подготовки переговоров[4]. Основным содержанием этапа подготовки является определение иерархии целей. Заметьте: не просто чёткий выбор цели, а осознание иерархии целей. Всё, любая часть всего, любой элемент любой части может быть полезен в некотором контексте. Именно понимание этого делает возможным каждый элемент конфликтной ситуации видеть как средство, а каждый возможный результат как микроцель-этап, шаг к стратегической цели. В результате картина ситуации будет иметь вид чёткой системы «плюсов» разной величины:

В этом случае Вы более чётко представляете свои преимущества и слабинки, у Вас есть готовый порядок для уступок, которые теперь Вы можете представлять как жертву со своей стороны. Такую же систематизацию Вы можете проделать с возможными целями конкурента, и общая картина Ваших возможностей ещё больше прояснится.

Тот же, кто нацелился на единственно важную цель, ограничивает себя  со всех сторон препятствиями-«минусами»:

Таким образом, в зависимости от ситуации, возможностей и целей конфликт можно:

-          избегать;

-          решать, приспосабливаясь (подчиняясь);

-          решать жёстко (подавляя);

-          решать конструктивно (сотрудничая);