Четверг, 23.11.2017, 11:37 | RSSnull
Завалкевич Леонард Эдуардович
Меню сайта
Категории раздела
Управление [24]
статьи и тексты на тему управления
Продажи [9]
статьи и тексты о техниках продаж
Коммуникация [12]
общие вопрсы коммуникации
Наш опрос
ЧТО ВЫ ХОТЕЛИ БЫ НАЙТИ НА ЭТОМ САЙТЕ?
Всего ответов: 359
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Форма входа

Каталог статей


Главная » Статьи » Управление

Управлять – это что делать?

Когда проводишь тренинги с управленцами, как ни странно, чаще всего в тупик их приводит вопрос «За что вам платят зарплату?»

А действительно, зачем нужен управляющий? Казалось бы ответ очевиден. Ведь нужно управлять, значит и управляющий нужен. Для чего? Чтобы было всё в порядке. А если персонал порядочный? Чтобы больше зарабатывать. Так для этого и другие стараются, более того, например, в конкретном магазине, зарабатывают, то есть, добывают у клиентов деньги, именно продавцы, а управляющий, как раз, в этом смысле непосредственно денег не добывает.

Верно будет сформулировать вопрос следующим образом: «Когда и где нужен управляющий?», «Что должно быть или произойти, чтобы возникла необходимость в управлении?»

Прежде чем Мы ответим на эти вопросы, предлагаю Вам поиграть с другими, похожими.

Для чего нужны продавцы? Нужны ли в идеальной ситуации продавцы, когда товар идеальный и клиент идеальный?

Нет. Вспомните автомат по выдаче кока-колы или банкомат.

Но в действительности продавцы есть и их много. Именно потому, что обычно товар и клиент не идеальны. Неидеальный товар – это товар, который нелегко выбрать и в силу разнообразия моделей, и в силу разницы качеств и свойств моделей. А неидеальный покупатель тот, который не знает, не умеет, сомневается.

А теперь попробуйте ответить, нужны ли управляющие, если сотрудники, персонал, специалисты идеальные, то есть, знают кто, что сколько, когда и где должен сделать, умеют это делать и понимают, как и зачем им это делать?

В идеале нет.

Но в идеале. А в реальности персонал представляет собой винегрет из молодых, незнающих и неумеющих, из не желающих и даже сопротивляющихся. И чётких пониманий, как действовать во всех возникающих ситуациях, нет, ибо не предусмотришь все обстоятельства и форс-мажоры. А понимать, куда идти в любой момент нужно каждому сотруднику, и идти нужно в ногу, чтобы не мешать друг другу. Вот когда и где возникает необходимость в управлении.  Когда в неопределённости нужно сплотить в нужном направлении.

Поэтому управляющий не надзиратель и не камера видеонаблюдения. Он не телеграфист передающий сообщения приказов и отчётов. Но он пастух, если акцент его внимания поведение персонала. Он авторитет если контролирует убеждения сотрудников. И он лидер, если концентрирует ценности своей команды.

Как измерить эффективность продавца? Как узнать сделал ли он всё возможное, даже если запланированного качества результата нет в силу обстоятельств? Что такое эффективная работа вообще? Какая работа в данных условиях будет считаться более эффективной? Чем будет отличаться в одних и тех же условиях работа эффективного и неэффективного сотрудника?

Аналогично и для управляющего. Как узнать, что результат достигнут, благодаря ему, а не вопреки? Что такое эффективная работа управляющего?

В  предыдущих статьях мы рассмотрели цель, задачи, и способы управления.

http://zavalkevich.at.ua/publ/ocenka_ehffektivnosti_upravlencheskogo_reshenija/1-1-0-33

http://zavalkevich.at.ua/publ/zadachi_upravlenija_otvetstvennost_oshibki_menedzhmenta/1-1-0-30

http://zavalkevich.at.ua/publ/kriterii_ehffektivnosti_sistemy_upravlenija_ocenka_menedzhmenta/1-1-0-23

http://zavalkevich.at.ua/publ/faktory_reshenija/1-1-0-1

Сегодня я предлагаю вниманию табличку на эту тему, сформировавшуюся у нас на одном из тренингов. На мой взгляд, она удачно отображает суть и системность управления на примере управляющего розничным магазином.

 

Уровень

Управление

Продажа

 

Цель

Эффективность

Объём

 

Результат

Решение

Услуга

 

Критерии эффективности результата

скорость – решительность;

гибкость – универсальность, адаптивность;

точность и верность – точно знаем «что» и пони маем, что это то, что нам «действительно нужно»

нравится;

качественно;

быстро;

удобно

 

Задачи

Удовлетворить потребности продавательские (не жизненные):

ВЛЮБИТЬ- понравить результат и работу;

УПРОСТИТЬ понимание;

ОБЛЕГЧИТЬ достижение

Удовлетворить потребности покупательские (не жизненные):

понравить себя, товар, компанию;

упростить выбор;

облегчить покупку

 

Способ

Планирование (куда?)

Организация (как?)

Мотивация (зачем?)

Контроль (где мы и почему?)

Техника продаж;

Стандарты;

Обязанности

 

Инструмент

КПЭ (ключевые показатели эффективности):

плановые (как должно быть?)

сравнительные (где мы среди других?)

инструментальные (как, за счёт чего исправлять?)

Профессионализм (компетентность);

Команда;

Магазин

 

Ресурс

Команда и компания

Товар и потребности клиента

 

 Вот одна из иллюстраций из интернета о цели управления, на примере такого явления в бизнесе, как «управляющая компания».

«Теперь давайте посмотрим, какие услуги оказывают своим клиентам управляющие компании: во-первых, это самого различного рода маркетинговые исследования, и рекламные услуги. Во-вторых, это возможная финансовая помощь и поддержка. В-третьих, консалтинг и аудит. Что эти понятия значат? Это означает что управляющая компания, как более развитая рассмотрит нынешние недочеты в организации продаж, управления, и обслуживания, а также подскажет возможные варианты решения этой проблемы - как смена части персонала, так и более технологичное оборудование. Наконец, управляющие компании позволяют вам, отдав лишь небольшую сумму денег, наблюдать за тем, как выращиваемый вами бизнес набирает нешуточные обороты, качество предоставляемых услуг повышается, а затраты сходят на нет. В этом и заключается главный смысл для управляющих организаций любых стран».

Как видим, цель – эффективность.

Хочу обратить Ваше внимание на разделение понятий цель и результат. В нашем случае, мы под результатом понимаем конкретное прямое и непосредственное следствие профессиональных действий, которое для сотрудника является товаром к обмену на цель.

Цель продавца – это то, что продавец получает от своего клиента – покупателя, если результат продавца эффективный.

Цель управленца – это то, что управленец получает от своего клиента – продавца, если результат управленца эффективный.

Это позволяет избежать ошибок постановки задач, определения планов и акцентов контроля.

Деньги выступают на наш взгляд лишь универсальным эквивалентом целей и универсальной мерой для результатов.

Решение принимают все всегда и на всех уровнях, но профессиональной функцией это является у управленца. То есть персонал как бы делегирует управленцу вопросы принятия решения. Смысл делать это есть только в том случае, если решения управляющего лучше, эффективнее: точнее, быстрее и гибче. В чем решения управляющего должны быть лучше решения продавцов, а в чём решения продавцов должны быть лучше, чем решения управляющего?  Это вопрос не праздный. Он, в конце концов, подводит нас к идее, что продавательские способности и навыки у продавцов должны быть лучше, чем эти навыки у управляющего. Поэтому управленец не должен делать работу продавцов вместо них, даже когда чувствует, что может сделать лучше. Более того это значит что он недостаточно хорошо управляет, в смысле, обучает своих продавцов. Но и в этом случае управляющий не должен быть лучшим продажником, примерно так же, как лучший тренер не обязательно должен быть лучшим игроком. Играть и тренировать это разные смыслы и навыки. Управлять и продавать тоже разные смыслы и навыки.

В дополнение к этой сентенции вспоминается, как на тренингах не все легко и сразу принимают идею о задачах управления: нравить + упрощать + облегчать. Это связано со стереотипными ассоциациями вокруг этих слов. Обычно подразумевают, что нравится, это тогда, когда в меня вкладывают ресурсы, и чем больше, тем больше нравится тому, в кого вкладывают.  Так же слово облегчать подразумевает «помощь», когда я даю другому.

На самом деле, нравить работу подчинённому – это не значит обязательно добавлять подчинённому физических ресурсов, и даже далеко не всегда помогать ему, тем более не делать вместо него.

Нравить – это заставлять вкладывать ресурсы, чтобы любили, ценили, дорожили. Это заставлять учиться, убираться и обживаться, помогать друг другу, отвечать друг за друга. Потому что любить – это вкладывать ресурсы. Поэтому заставляя вкладывать, Вы питаете его любовь к тому, во что вкладывает. Любить – это ценить. Формировать ценность  - это воспитывать. Поэтому «заставляйте» персонал вкладывать в свой профессионализм (а не в свой живот), в команду, в магазин, в компанию, в клиентов.

Категория: Управление | Добавил: leonard71 (04.12.2012)
Просмотров: 529 | Теги: задачи управления, менеджмент, функции управления, управлять, KPI, как измерить, тренер, Как, персонал, цель управления | Рейтинг: 5.0/5
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email:
Код *:


Корзина
Поиск
Друзья сайта
  • Создать сайт
  • Мои книги
  • Мои видео тренинги
  • Кулинарные рецепты
  • Рейтинг@Mail.ru